計劃的阿里和市場的騰訊

最近幾個月,隨著騰訊股價的下跌,騰訊所遭受的質疑已經多到虱子多了不咬的程度。

最新的質疑說,騰訊內部不同業務群之間各自為政,數據割裂,沒有公司層面的統一的大數據平臺和算法。你看看人家阿里,你再看看人家頭條,全公司共同下一盤很大的棋,操盤者就像一個強勢政府,統一計劃、統一部署、統一調配。在外部,則通過投資和收購,打通內外數據,把棋盤變得更大。

如此萬能,如此強勢,如此說一不二,很容易讓人想到曾經的計劃經濟。

盡管我們已經接受市場洗禮數十年,但在內心深處,很多人可能仍然是計劃經濟的信徒。我們會覺得,騰訊各業務線之間的關系,基本上是一種自由競爭關系,彼此的協調性很差,更談不上統一平臺。而阿里、頭條那樣的計劃經濟,才可以集中力量辦大事。

“我們過去的100多年來一直覺得市場經濟非常之好,我個人看法未來30年會發生很大的變化,計劃經濟將會越來越大。為什么?因為數據的獲取,我們對一個國家市場這只無形的手有可能被我們發現。”2016年11月19日,在上海市浙江商會成立30周年大會上,馬云語驚四座。

暫且不說馬云對計劃經濟和大數據預測的理解是否正確,在內心深處,我猜馬云一定是極為推崇這種利用大數據來明察秋毫,上帝般洞悉一切、掌控一切的計劃感的。掌握了中國最大規模的實時消費數據后,阿里巴巴或許可以從容地成為那個萬能的計劃者。沒錯,馬云最推崇的商業模式,是國家。

阿里巴巴CEO張勇曾經這樣為阿里巴巴的收購策略辯護:

在重要的戰略項目上,我們選擇了收購。為什么?首先,我們認為這個領域非常重要。其次,如果想發生化學變化,就必須要打通血脈。不然只是你好我好大家好,也許短期內對這個企業表示了尊重,但長期來看,今天打通血脈,是為了企業未來發展的輝煌,這才是最終能讓大家真正開心的事情。

打通血脈也未必就能發展輝煌,比如阿里巴巴2005年收購了包括門戶、郵箱、即時通信、搜索等業務在內的雅虎中國全部資產,曾鳴、金建杭、王帥等阿里重臣先后出任雅虎中國總裁,現在雅虎中國在哪里?2014年,阿里巴巴入股優酷,次年全資收購,成為阿里巴巴的一部分,優酷從市場老大逐步淪為老三。張勇還說:

說白了,收購是一種擔當,如果你不擔當,只投錢就行了。投五個一樣的,其中有一個行,就賺了。第二種不負責任的投資策略是我先投一匹馬,那匹馬跑得不好,跑瘸了,那我再投另一匹。我們不這么干。大家心意相通,你把你的馬交給我,那它就是我們共同的馬,我得把它跑好。

張勇影射的當然是騰訊。騰訊的投資策略在多數情況下是不尋求控股,投資更像是一種廣結善緣的手段,并幫助被投資者獲得騰訊的某些核心資源和能力。阿里將被投資、被收購對象與阿里“打通血脈”,變成一家子,納入統一計劃;騰訊的方式并不試圖將被投資者的利益訴求與騰訊的利益訴求綁定,它們仍然是各自獨立的利益主體,甚至會相互競爭。

這正是騰訊讓人詬病的地方,花了錢,被投資方卻仍然打著自己的算盤,追求著自己的利益,根本形不成合力。比方說,騰訊投了一堆智慧零售,也不過是散兵游勇,根本沒法和阿里巴巴大一統的新零售相對抗。

果真如此?我想舉一個例子來說說這事。

在生鮮零售領域,阿里巴巴旗下的盒馬鮮生,算得上是叼著金奶瓶出生的超級網紅,絕對是這兩年最耀眼的新零售明星。但我并不是一個喜歡跑到實體商店去買菜的人,哪怕是盒馬鮮生這樣的網紅店;而且我也不覺得在果蔬魚肉中徜徉閑逛有多少樂趣,哪怕是盒馬鮮生這樣的網紅店。你可以說我宅,好吧我就是宅,一小時送貨上門的生鮮電商才是我的菜。天天逛盒馬?我沒這需求。

即便我有逛盒馬的需求,也不是想逛就能逛。我家附近沒有盒馬,我還真的專門驅車十幾公里跑到北京東壩的盒馬店里體驗了一把。盒馬的絕大多數門店都像東壩店一樣,是大店型,面積在4000-10000平方米左右,這需要依托大型購物中心等成熟商業地產。所以,它能輻射到的人群,原本就處于發達的商圈中。

按盒馬3公里輻射半徑計算,要想覆蓋北京的主要居民區,至少得有上百家店。實際上盒馬用了一年多的時間蒙眼狂奔,在北京也只開了13家店。所以,大多數居民是享受不到盒馬的半小時送貨服務的。而能夠提供多快好省的生鮮送貨服務的,一定不是那些追求高大上,追求耀眼醒目的網紅生鮮服務,而是那些老老實實地把前置倉開到你家旁邊的低調的商家,比如每日優鮮,比如永輝。這兩家正好都是騰訊投資入股的公司。

永輝算是一家很傳統的零售企業,它在供應鏈上的深耕,構成了它的核心競爭力,連盒馬鮮生的創始人侯毅也承認,“目前做的最好的應該是永輝,盒馬要追上它還要花幾年的時間”。

傳統的永輝正在努力讓自己成為一家跟得上時代的企業,但不希望成為一家把自己揉碎了滋養阿里巴巴茁壯成長的企業。永輝董事長張軒松曾說,阿里居高臨下,從平臺往自營方向走,傳統零售業還是很擔心阿里的這種做法的,因為它“手上有刀”。他把騰訊稱為“加油槍”,他希望騰訊幫助永輝獲得它所不具備的能力,當然最終還是要自己把事情做好。對于長于傳統零售業務,長于供應鏈管理,卻短于IT技術能力,短于互聯網運營的永輝來說,騰訊正是它最需要的合作伙伴。

不久前,永輝和騰訊首次向外界展示了其共同布局的到家業務新模式——永輝生活衛星倉,就是我說的把前置倉開到你家門口的模式。前置倉對物業要求不高,300-600平方米,3000個SKU,面向周邊3公里內的住戶,最快30分鐘的配送時效。相對于盒馬的前店后倉模式,前置倉可以以更低廉的成本更快速地布點,僅福州一地,今年內就有望完成30個前置倉的布設。

永輝生活到家業務,得到了騰訊智慧零售工具箱各項能力以及團隊的整體助力。騰訊團隊深度駐場永輝,參加他們的周會,一周四天都在永輝辦公室,簡直就是成為永輝的員工,幫助他們做了很多超出7大工具之外的事情。

據永輝方面披露的數據,得益于與騰訊的戰略合作,在技術能力、社交和社群流量開發運營能力等方面都有明顯的提升。

截至2018年6月底,永輝生活app注冊用戶同比增長188%,線上會員復購率40%。截至8月底,永輝生活小程序已落地800家門店,數字化會員超過850萬。與騰訊合作的三個月中,永輝生活小程序UV月環比提升超過30%。特別在8月份,小程序整體訂單量在永輝整個到家業態當中,占比更是超過50%。

其實我特別希望,永輝能夠把它長期以來在供應鏈上建立的優勢,通過新的互聯網技術和運營,再次發揮出來。

永輝已經做了20年,它或許也可以選擇把自己這匹馬交給阿里,變成阿里的馬,就像黃明端曾經做過的那樣。

黃明端帶領大潤發一路打敗沃爾瑪、家樂福,坐上了中國大賣場老大的寶座。可是最后,黃明端還是選擇把大潤發這匹馬交給阿里,自己退休。對一個企業家來說,這當然也是個不錯的歸宿,可并不是每個人都愿意向阿里繳械。阿里謀劃的那件事可能確實很了不起,很偉大,但總有一些創業者、企業家,想要做成一件自己的事,而不是做成一件阿里的事。

如果這世界上的零售業都要面對阿里巴巴這道終極選擇題——要么成為阿里巴巴的馬,要么死掉,想想看,那將是個多么無趣而可怕的世界。

永輝、每日優鮮拿了騰訊的投資,并不表示它們要代表騰訊去跟阿里開戰,更不表示它們成了騰訊的雇傭兵,它們只不過是選擇了一條獨立發展的道路,選擇去實現自己的夢想,同時,讓這個世界仍然保持著千姿百態、不被“計劃”的樣貌。

張軒松喜歡騰訊這種占股不控股,幫忙不添亂的投資風格,他也喜歡騰訊這種輸出“水電煤”,提供“工具箱”的合作方式。一個人愿意做20年零售,肯定不是為了成為阿里的員工,也肯定不想把自己的馬變成別人的馬,把自己的事業變成別人的“計劃”。

當然,騰訊的方式對合作對象的要求很高,畢竟你的事終究還是你的事,需要你自己把它做好。你得對變革有強烈的意愿,也有強大的能力。你得是只老虎,騰訊的助力才能如虎添翼。如果你本就是一只病貓,騰訊也給不了你飛翔的翅膀。

有人說,你看星巴克,阿里沒有收購,不一樣可以進行“打通血脈”式的合作么?可是世上有幾個星巴克,能讓阿里專門為你定制整套服務流程,“從星巴克咖啡生產環節就開始介入,例如杯子如何蓋緊、盒子的冷熱怎么調整,都是要考量的因素”。你真的以為你可以獲得與星巴克同等的待遇?

今年以來,業內似乎開始流行兩個標準。一個標準是頭條,頭條是檢驗真理的唯一標準。騰訊是那樣做的,而頭條是這樣做的,騰訊和頭條的做法不一樣,所以騰訊錯了。另一個標準是阿里,阿里是檢驗真理的唯一標準。騰訊是那樣做的,而阿里是這樣做的,騰訊和阿里的做法不一樣,所以騰訊錯了。

我認為大家都太功利、太短視了。對今天的騰訊來說,投資策略成功與否,既不是看財務回報,也不是看給騰訊帶來了多少數據和資源,而要看是否提升了微信生態的整體價值。整個微信生態越是蓬勃恣肆、繽紛多樣,則騰訊的整體價值就越大。至于游戲和短視頻,那都是小事。

今年是中國改革開放40年,如果要一句話歸納這40年中國做對了什么,那就是解放民間,給民間自由。政府過于萬能,民間就不會有活力。

可是如今,在越來越多的人選擇相信“政府式”強大的計劃力量的時候,我還是愿意站在市場一邊,相信自由和獨立的價值。

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作者:keso
來源:微信公眾號“keso怎么看”(ID:kesoview)